Não é nenhuma novidade que o gerenciamento de serviços vem sofrendo uma revolução mais acentuada nos últimos anos.

Uma destas pequenas revoluções se refere ao Swarming. 

O swarming tem origem no desenvolvimento ágil mas vem sendo defendido como uma alternativa para o modelo tradicional de atendimento e suporte ao cliente. Isso abre um leque de possibilidade de resultados expressivos, como: 

• Melhora no tempo médio de resolução
• Aumento na satisfação do cliente
• Maior número de casos fechados em menos dias
• Redução significativa do backlog (chamados em aberto por muito tempo)
• Recursos liberados para iniciativas e projetos de melhoria / inovação

Se você quer entender melhor como funciona o swarming e como ele pode ser implementado na sua organização de suporte, continue lendo o artigo.

 

O que é o Swarming e de onde surgiu essa abordagem? 

Conceitualmente, o Swarming (uma referência à enxame, multidão) é um método que consiste em empregar a inteligência coletiva na execução do trabalho. Em outras palavras, o swarming trata-se de vários recursos especializados atuando em um mesmo item de trabalho até que fique claro quem esteja em uma melhor posição para continuar com o trabalho. 

Em um contexto de suporte, o swarming sugere que um recurso irá trabalhar em um caso (chamado) do início ao fim, sem escalonamentos. Isso significa que o agente de suporte buscará o recurso adequado, trabalhando em prol de uma resolução em vez de escalar para um nível superior. 

Ao não escalar, a pessoa trabalha com outros colegas em torno de um caso até que ele seja resolvido.

Origem

O termo “swarming” não é tão novo assim, pois já em 2008 havia um documento da CISCO no qual o conceito de Digital Swarming já era discutido.

O conceito foi posteriormente adotado pelo Consortium for Service Innovation, que desenvolveu um visão intitulada “Intelligent Swarming”. Alguns de seus princípios fundamentais, em oposição direta à ortodoxia, são:

• Não deve haver grupos de suporte em camadas / níveis.
• Não deve haver escalonamentos de um grupo para outro.
• Um caso deve ser encaminhado diretamente para a pessoa com maior probabilidade de ser capaz de resolvê-lo.
• A pessoa que detém o caso é a mesma que deve cuidar dele até a solução
• A parte inteligente do “Intelligent Swarming” se refere ao uso da “reputação” individual ou da equipe para ajudar a selecionar as pessoas certas para ingressar no swarm.

Cabe citar aqui o nome de John Hall, da BMC, que pode ser considerado o “pai”, ou pelo menos o cara que tem popularizado essa ideia. Não à toa, Hall é um dos co-autores da publicação ITIL4 CDS, que trata do assunto swarming. 

O problema do modelo de suporte baseado em níveis (tiered support)

No modelo hierárquico de suporte, por exemplo, cada nível tem a sua própria fila de itens de trabalho:

Nível 1: Trata-se de uma central de serviços que atua na linha de frente atendendo diretamente as demandas do cliente, com um nível de habilidade genérico e destinado a resolver um grande volume de chamados mais simples.  

Nível 2: Um segundo nível de suporte, que é frequentemente associado com a própria central de serviços, atendimento a campo ou remoto, mas com habilidades um pouco mais profundas.

Nível 3: São equipes de suporte especializadas com foco em tecnologias e aplicações específicas. Por ex: storage, sistemas operacionais, networking, segurança, etc. 

Essa estrutura se consolidou no mundo do suporte de TI por uma série de (boas) razões:

• Os clientes têm um ponto único de contato com a organização de suporte de TI, independentemente da natureza de seus problemas ou demandas o problema.
• As habilidades exigidas para o trabalho de suporte técnico N1 e N2 em geral são facilmente encontradas. Isso também torna a terceirização de uma ou ambos níveis de suporte mais fácil e direta. 
• Os recursos técnicos especializados podem ser melhor qualificados antes de um eventual contato direto, garantindo que apenas as questões devidamente filtradas cheguem até eles.

Historicamente o atendimento baseado em níveis é o modelo mais adotado pela maioria das organizações de suporte. Mas há um consenso sobre os problemas de uma estrutura hierarquizada:

• Aumento da quantidade de trabalho em progresso (ou chamado em andamento). Por exemplo, quando a equipe N1 não tem conhecimento sobre o assunto ou quando escala o chamado para um grupo sem informações suficientes para o diagnóstico, fazendo com o que o chamado seja devolvido para mais informações.
• Desperdício de tempo para encontrar o especialista certo para resolver o chamado.
• Desperdício de tempo para re-atribuir o chamado entre os níveis (o tal do ping-pong), muito comum em situações onde não está claro qual seja a origem do problema. 
• Concentração da maior parte do trabalho em poucos especialistas, fazendo com que fiquem sobrecarregados e, consequentemente, gerando maior tempo de trabalho em progresso. 

Como o Swarming resolve o problema do suporte em níveis

A forma como o swarming lida com essas desvantagens da estrutura hierárquica é criando uma única equipe multifuncional e auto-organizada, com uma estrutura dinâmica e flexível que reage ao trabalho no momento em que ele surge, evitando filas.

Esse modelo também incentiva o desenvolvimento de habilidades e experiências entre todos os membros da equipe, o que pode ter um efeito importante e positivo na cultura e na satisfação dos colaboradores.

Por conta da natureza auto-organizada do swarming, não existe um consenso sobre quais são as categorias e tipos definitivos de swarming. Mas podemos destacar alguns exemplos comuns:

“Dispatch” Swarm

Este modelo resolve um gap fundamental do suporte em camadas: muitos casos podem ser resolvidos com extrema rapidez pelo especialista certo, quando não há um atraso até o chamado chegar até eles. 

O Dispatch Swarm é encorajado a “escolher”, desconsiderando qualquer coisa que não possa ser resolvida muito rapidamente. Ao fazer isso, eles podem reduzir drasticamente o tempo gasto para obter a resolução de um conjunto significativo de casos escalados.

Também existem benefícios secundários significativos. A inclusão de agentes menos experientes da linha de frente do suporte nestes swarms os expõe a um conhecimento que, de outra maneira, só começaria a ser adquirido após eventual promoção para equipes mais especializadas. 

Inversamente, os agentes de suporte de terceiro nível também são trazidos para mais perto do cliente,o que permite um melhor entendimento de como o cliente “sente” e reporta os seus casos.  

Como funciona na prática: os recursos se reúnem frequentemente ao longo do dia, mais precisamente a cada 60-90 minutos,  para revisar o trabalho que chega, selecionar itens que podem ser concluídos rapidamente e também validar se foram registradas informações corretas para o trabalho que precisa ser atribuído a outros grupos, evitando futuras devoluções por falta de informação.

“Severity 1” Swarm

Concentra-se em uma pequena porção dos casos, que são os mais críticos. Pessoas apropriadas são envolvidas no swarm para resolver casos graves o mais rápido possível. É uma abordagem semelhante ao “war room”.

Como funciona na prática: três agentes de suporte trabalham em um rodízio semanal programado, onde o foco principal é fornecer resposta imediata e resolver os casos graves o mais rápido possível.

“Backlog” Swarm

Os casos que permanecem abertos após serem processados por uma triagem podem ser trazidos para um Backlog Swarm. Este tipo reúne grupos de técnicos qualificados e experientes, independentemente da localização geográfica e de quais departamentos eles pertencem, com o foco nos casos mais difíceis. 

Como funciona na prática: os recursos são reunidos dentro de uma cadência ou sob demanda para abordar casos desafiadores trazidos por equipes de suporte e membros de outros grupos especialistas. 

“Drop-in” Swarming

Os especialistas são disponibilizados continuamente ou monitoram continuamente a atividade de outras equipes para decidir se e quando eles devem se envolver.

Desafios do Swarming

O Swarming tem uma proposta realmente interessante. Mas a sua adoção pode ser bem desafiadora e pode exigir uma revisão e realinhamento de muitas das práticas da organização para apoiar essa nova forma de trabalho. 

Dentre os principais desafios que são encontrados para adotar a abordagem do swarming, podemos destacar:

• Como justificar um aumento no custo do trabalho, algo que provavelmente vai acontecer quando se envolve uma equipe mais qualificada em etapas iniciais do fluxo de trabalho. Esse é um desafio para organizações focadas em medir os custos unitários do trabalho e que precisam entender os custos alocados a cada equipe de suporte para melhorar a eficiência.

• Mudar o modelo de avaliação de desempenho com base na contribuição individual (que muitas vezes é difícil de descrever ou quantificar em uma equipe dinâmica e auto-organizada) para a contribuição da equipe.

• Incorporar o alto grau de colaboração necessários para formar swarming  realmente bem sucedidos. 

• Garantir que contribuidores individuais não interrompam a discussão ou dominem os processos de tomada de decisão.

• Garantir apoio executivo para afrouxar ou suspender a adesão a processos e políticas muito rígidos ou prescritivos.

Uma forma de reduzir essas preocupações é se a medição do trabalho (e fluxos de trabalho) mostrarem que os benefícios estão sendo maiores do que os custos percebidos ou reais.

A prática de gerenciamento de mudança organizacional também pode ajudar a suavizar essa transição, por exemplo, gerenciando os aspectos humanos da mudança e garantindo que os benefícios sejam consistentes e de longo prazo.

Mas para isso acontecer é preciso uma excelente comunicação e colaboração, tanto dentro da equipe quanto com as partes interessadas externas. 

Também é importante ressaltar que o melhor contexto organizacional para a introdução do método swarming é em organizações com estruturas matriciais, com linhas de subordinação multifuncionais e funcionários com múltiplas habilidades.

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