Desde a publicação do ITIL4, um dos conceitos que mais geram confusão é o de fluxos de valor (value stream). 

O ITIL4 define que um fluxo de valor é uma jornada específica através da cadeia de valor do serviço, começando com a demanda e terminando com a criação de valor.

Embora exista apenas uma cadeia de valor, cada organização pode ter muitos fluxos de valor diferentes, e estes são provavelmente completamente diferentes dos fluxos de valor de outra organização

Quem trabalha com TI está muito mais familiarizado com o conceito de processo, visto que é algo difundido desde as primeiras versões do ITIL. Os fluxos de valor são muito mais populares em manufatura e só recentemente as literaturas estão abordando o conceito aplicado à serviços, ou em outras palavras, à movimentação de informação ao invés de materiais. 

É natural, portanto, que o público de TI e gestão de serviços tenha um mais dificuldade em compreender os fluxos de valor. 

E a melhor maneira de entender os fluxos de valor é fazendo uma comparação com os processos. 

Ao longo deste artigo, você vai entender a diferença entre fluxos de valor e processos através da comparação das seguintes características de ambos:

• Propósito / resultados esperados
• Composição da equipe
• Momento 
• Escopo 
• Perspectiva
• Representação visual
• Métricas

 

Propósito / resultados esperados

Os fluxos de valor normalmente são criados para:

• Identificar problemas ou oportunidades de melhoria, 
• Identificar gargalos e/ou desperdícios
• Identificar os gaps entre um estado atual (presente) e um estado desejado (futuro).

Como resultado de um mapeamento de fluxo de valor é esperado, por exemplo, um plano estratégico de melhoria.

Já os processos normalmente têm um propósito educativo (orientação). Eles descrevem como determinadas tarefas dos fluxos de valor precisam ser feitas, quais são as entradas e saídas, quais são os papeis e responsabilidades, etc. 

Então como resultado natural de um mapeamento de processo teremos atividades padronizadas no dia a dia, sejam elas automatizadas ou manuais. 

 

Composição da equipe

A segunda comparação é sobre quem são as partes interessadas envolvidas em um mapeamento de fluxo de valor e no mapeamento de processo.

O mapeamento de fluxos de valor exige (ou deveria exigir) o envolvimento mais forte da liderança e dos níveis mais estratégicos da organização. Isso porque as discussões e decisões que acontecem durante este evento são diferentes das que acontecem no mapeamento de processos 

No mapeamento de processos, o ideal é que as equipes de linha de frente, ou seja, quem de fato faz o trabalho, participem das discussões e das decisões durante este evento de mapeamento. 

Em resumo, o mapeamento de fluxo de valor é mais estratégico e exige conhecimento mais abrangente, de quem conhece o todo.  E o mapeamento de processos é mais tático e exige conhecimento de quem conhece as trincheiras, os experts. 

 

Momento

Outra comparação importante é sobre o momento em que o fluxo de valor é criado e o momento em que os processos são criados. 

O mapeamento de fluxo de valor normalmente precede uma iniciativa de melhoria. Ele é útil para identificar qual é o problema, ou a oportunidade de melhoria. E também para identificar gaps entre o estado atual e o estado futuro. 

Em contrapartida, o mapeamento de processo pode acontecer durante e após a melhoria acontecer.

Exemplificando…

Supondo que uma organização esteja compilando informações sobre como um novo serviço deve ser usado por grupos diferentes de partes interessadas, no passado, houveram alguns problemas com fornecedores, que se mostraram não confiáveis. 

A organização pretende identificar os principais riscos e as dependências para introduzir esse novo serviço. Para isso, utiliza-se o mapeamento de fluxo de valor.  

Depois que isso se prove, ou em outras palavras, que a iniciativa de melhoria seja bem sucedida, as decisões são refletidas em processos. 

Sempre haverá uma mudança ou uma nova maneira de se fazer as coisas após a realização de uma iniciativa de melhoria, e isso acaba sendo retroalimentado nos processos que suportam determinado fluxo de valor.

 

Escopo / abrangência

Os fluxos de valor sempre terão uma maior abrangência, pois a recomendação é que durante o mapeamento, seja considerado o fluxo fim a fim, independentemente dos departamentos, recursos, práticas e processos que estejam envolvidos nesse fluxo. 

Os processos são mais específicos para lidar com determinadas tarefas do fluxo de valor, e geralmente também são mais detalhados, embora isso não seja uma regra.

Exemplificando…

Um fluxo de valor para restaurar um serviço pode envolver diversas práticas do ITIL, por exemplo a central de serviços, o gerenciamento de incidentes, o gerenciamento da configuração, talvez a habilitação de mudanças, etc…mas dentro de cada etapa deste fluxo de valor haverá um detalhamento do que deve ser feito. 

Uma etapa do fluxo de valor que se refere a tomar conhecimento e registrar a demanda do cliente pode ser desdobrada em processos e instruções sobre como registrar isso em uma ferramenta, quais os critérios para classificar o chamado, etc…

Aqui cabe reforçar uma pequena observação. 

Você pode ter diferentes níveis de granularidade nos fluxos de valor. Não é uma regra ter uma visão mais simplista dentro de um fluxo de valor e uma visão super detalhada em um processo. 

A granularidade em ambos os casos deve ser suficiente para que você encontre as respostas certas (no caso dos fluxos de valor) e consiga representar com clareza o que deve ser feito (no caso dos processos). 

Perspectiva

Uma outra característica que difere fluxos de valor e processos é a perspectiva sobre a qual ambos são mapeados.

O fluxo de valor sempre leva em conta a perspectiva do cliente.

Um exemplo prático dessa abordagem outside-in é a condução de uma pesquisa de satisfação com os clientes e usuários para coletar as impressões de como eles se sentem com relação ao suporte, e como eles “enxergam” o fluxo do suporte. 

Quanto mais próximo da perspectiva do cliente for o seu mapeamento do fluxo de valor, melhor.

Já no caso dos processos a perspectiva é do próprio provedor, pois os processos servem para orientar o trabalho e o desempenho dos recursos da organização provedora de serviço.

Representação visual

Um comparativo com relação a representação visual dos fluxos de valor e dos processos é um dos que mais esclarecem a diferença entre ambos. 

O fluxo de valor, na maioria dos casos, é representado por um looping que tem como origem a demanda do cliente e é concluído no mesmo ponto, com a entrega de valor. 

O processo é representado por uma sequência de atividades, descrevendo como o trabalho deve ser feito. 

Mas dada a sua especificidade, não ajuda a entender onde estão os gargalos e as oportunidades de melhoria. Neste caso, o fluxo de valor é muito mais eficiente para este objetivo.

Métricas chave

Os fluxos de valor incluem métricas como cycle time, lead time, work in progress, entre outras métricas que avaliam o desempenho do fluxo de valor como um todo. 

É importante considerar que quando há uma melhora em um determinado ponto do fluxo de valor, isso representa uma melhoria do fluxo como um todo.

Os processos normalmente tem métricas específicas para medir o desempenho do processo em si, isoladamente. Nem sempre a melhora em um determinado ponto do processo vai representar algo significativo no contexto do fluxo de valor.

Resumo

Critério	Fluxo de Valor	Processo
Propósito / Resultados	Plano estratégico / tático	Plano tático / operacional
Composição da equipe	Multidisciplinar / forte envolvimento da liderança	Multidisciplinar / envolvimento forte das linhas de frente
Momento da criação	Precede uma iniciativa de melhoria	Durante / após iniciativa de melhoria
Escopo / Abrangência	Macro – processos interconectados	Micro – passos dentro de um processo
Perspectiva	Cliente (outside-in)	Provedor
Visual	Looping / Da demanda à entrega de valor	Linear / Entradas e saídas
Métricas	Cycle time, Lead Time, Work in Progress…	Mudanças bem sucedidas, incidentes resolvidos em primeiro nível…

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